Einsamkeit im Alter – Der andere Pflegebedarf

Einsamkeit im Alter – Der andere Pflegebedarf

Einsamkeit im Alter ist in Zeiten des demografischen Wandels ein wachsendes Phänomen. Was sind die Gründe? Welche Gefahren sind damit verbunden? Welche Ansätze zur Bewältigung gibt es bereits heute?

 

Abb. 1: Sebastian Marek, Großstadtpensionäre 2009

Demografischer Wandel – Bedeutung in Deutschland und global

Den demografischen Wandel könnte man mit zwei Worten beschreiben: älter und weniger. Früher war die Lebenserwartung nicht hoch und somit erreichten nur wenige ein mittleres bis hohes Alter. Alt werden: damals ein Privileg, heute ist es Normalität.[1]Das statistische Bundesamt veröffentlichte 2016 eine Statistik, die besagt, dass die Lebenserwartung bei Geburten in Deutschland in den Jahren 2012/2014 83,1 Jahren bei Mädchen bzw. 78,1 Jahren bei Jungen betrug. Im Vergleich: 1871/1881 betrug die Lebenserwartung bei Mädchen 38,5 Jahre und bei Jungen 35,6 Jahre.[2]Seitdem steigt die Lebenserwartung kontinuierlich an und wird noch weiter zunehmen.[3]Gründe hierfür sind die bessere medizinische Versorgung und weniger Belastungen durch Arbeit, Hunger und Kriege.[4]

Gleichzeitig geht die Geburtenrate zurück. In Deutschland wie in anderen westlichen Industrienationen unterschreitet sie die Quote der Bestandserhaltung und somit schrumpft langfristig die Bevölkerung. Wenn man Zuwanderung außer Acht lässt, müsste eine Bevölkerung eine Geburtenrate von 2,1 haben, damit die Bevölkerungszahl langfristig stabil bleibt. Im früheren Bundesgebiet hatte die Rate ihren tiefsten Stand Mitte der 1980er Jahren mit 1,28 Kindern je Frau.[5]Die Geburtenrate in Deutschland ist in den letzten Jahren leicht gestiegen und betrug im Jahr 2016 knapp 1,6.[6]Selbst im weltweiten Vergleich ist die Geburtenrate von Deutschland sehr niedrig und liegt weit unter Bestandserhaltungsniveau.

Weiterlesen

Veröffentlicht unter Allgemein | Verschlagwortet mit , , , , , , , | Hinterlasse einen Kommentar

Generation Wissen: Wenn berufliche und persönliche Erfahrung in Rente geht!!! Steht das Know-how einer ganzen Generation auf dem Spiel?

Bereits Konfuzius wusste, das zu wissen, was man weiß und zu wissen was man tut, das Wissen ist. Wer weiß, wie dieses Wissen zwischen Generationen weitergegeben werden kann, wird mehr wissen, als was man bisher schon weiß.1

Prolog: Experten vs. Trainee

Jeder Fachexperte weiß, wie ein Fußballspiel abläuft. Ihm ist bekannt, wie viele Personen mitspielen, wie viele Auswechselspieler erlaubt sind, welche Größe ein Fußballfeld hat, dass dieses Fußballfeld zwei Hälften hat und in jeder Hälfte ein Tor steht; weiterhin wie groß dieses Tor ist, was den Strafraum umfasst, was ein Elfmeter definiert. Ihm ist bewusst, dass es das vorrangige Ziel ist Tore zu schießen, wenn man ein Spiel gewinnen will; dass es verboten ist den Ball mit der Hand zu spielen, dass man kein Foul begehen darf und das es bei Regelverletzungen teils schwere Strafen2 gibt.

Insgesamt heißt das, dass ein Experte in Gänze weiß, nach welchen Regeln, mit welcher Qualität und mit welcher Taktik ein Spiel gespielt werden muss. Diese Erfahrung lernt er über Jahrzehnte, wodurch ihm Sicherheit und Handlungsspielraum im beruflichen Alltag gegeben wird. Ein Trainee oder Berufsanfänger kann dieses Wissen nicht oder bisher nur in Teilen vorweisen. Er kann sich zwar über Bücher oder Medien aneignen, was erlaubt ist und wie man sich verhalten sollte, aber eigene Erfahrungen stehen ihm noch nicht zur Verfügung.

In diesem Blog geht es darum, wie Unternehmen den Erfahrungsschatz älterer Mitarbeiter/Innen an deren Nachfolger/Innen weitergeben könnten. Enormes Fachwissen scheidet mit jedem Renteneintritt aus der Arbeitswelt aus. Das Alter wird in vielen Bereichen zu einem Problem. Natürlich gibt es auch Menschen, die entweder über das Rentenalter hinaus arbeiten wollen oder „leider“ sogar müssen. Beim Schreiben dieses Blogs kam mir sofort Jupp Heynckes in den Sinn, der mit seinen 72 Jahren wieder Trainer des FC Bayern München wurde. Sowohl seine Fachexpertise, als auch seine persönlichen Eigenschaften machten ihn so wertvoll für ein deutschen Sportklub, sodass er nach 4 Jahren aus der Rente geholt wurde.3 Andere Menschen haben diesbezüglich andere Absichten und können z.B. finanziell bedingt Ihren Job „nicht an den Nagel hängen“4

Es ergeben sich daraus die zentralen Fragen: Was muss ein Unternehmen oder eine Behörde für Schritte einleiten um Fachwissen zu sichern? Was für Möglichkeiten stehen dabei zur Verfügung und wie können die Generationen von gegenseitigen Erfahrungen lernen?

Ein Mitarbeiter geht in den Ruhestand – und mit ihm geht all das Wissen verloren, das er in Jahrzehnten angesammelt hat. 5

Dem Institut für Wirtschaft Köln zufolge, wird „Wissen“ in modernen Volkswirtschaften als vierter Produktionsfaktor gesehen. Somit muss in jedem Unternehmen und jeder Behörde das oberste Ziel sein, dieses Wissen zu erhalten. Das Fachwissen ist die Summe der gespeicherten und geordneten Informationen, die einem Individuum zur Verfügung stehen und es zum Handeln befähigen.6 Dieses Wissen könnte mit dem Instrument des „systematischen Wissensmanagement“ aufgefangen und an nachfolgende Generationen weitergegeben werden. Unternehmen und Behörden müssen sich aktiv dem Thema Wissensmanagement widmen, da sonst in den nächsten Jahren viel an Erfahrung und Know-how verloren und in Rente gehen wird.7 Sowohl die wissenschaftlichen Disziplinen als auch die Gemeinsprache haben ein unterschiedliches Verständnis von Wissen.

In der Philosophie beruht das Wissen zumeist auf der Verifizierbarkeit von Behauptungen oder auf dem Glauben. Die Forscher Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi unterschieden in Ihrem Werk „Die Organisation des Wissens“ zwischen dem expliziertem Wissen (deklaratives Faktenwissen) und dem implizierten Wissen (prozeduralem Handlungswissen).8 Das explizite Wissen kann nach Ihrer Forschung strukturiert und standardisiert weitergegeben werden, da es in Form von Büchern, Dokumenten, Tabellen oder Statistiken aufgearbeitet und gespeichert werden kann. Dieses Wissen zu erhalten ist weitaus einfacher als „Erfahrungen“ weiterzugeben. Implizites Wissen ist das Ergebnis der eigenen Erfahrungen, Wahrnehmungen und der erworbenen Fertigkeiten. Es ist gegenüber dem expliziten Wissen schwerer zu vermitteln, da es sich „im Kern um kontextgebundenes Wissen handelt, dessen Existenz seinem Träger offensichtlich nicht hinreichend bewusst ist“.9 Dies lässt sich durch die Abbildung 2 verdeutlichen.

Abbildung 2: Eisbergmodell (nach Nonaka, Takeuchi 1997)

Je komplexer die Wirtschaft wird, desto wichtiger ist es, dass implizite Wissen der Älteren Generationen in Unternehmen und in der Gesellschaft zu erhalten. Wir alle sind ein Teil der Gesellschaft10 und haben durch unsere bisherige Lebenserfahrung, durch Ausbildung und Beruf, durch Kontakte mit Freunden und Verwandten und nicht zuletzt unter dem Einfluss von Medien unsere eigenen Auffassungen, Meinungen und auch Vorurteile über andere und die Gesellschaft als Ganzes ausgebildet. Ältere Generationen haben dem gegenüber weit mehr erlebt und könnten mit Rat und Tat zur Verfügung stehen um aus den Erfahrungen zu berichten. Diese Erfahrungen der älteren Generation versinnbildlicht die Abbildung 1 von meiner Großmutter und meiner Hand.

Abbildung 1: Generationen „Hand in Hand“

((Quelle: Eigene Darstellung, Bild erstellt am 23.06.2018))

Diese individuellen „Gesellschaftsbilder“ sind meist ein Gemisch aus persönlich Erlebtem, Gehörtem und Gesagtem und Versatzstücken gesellschafts-wissenschaftlicher Theorien und werden auch von unseren jeweiligen Werten und Lebensstilen geprägt.

Den Ausgangspunkt für diesen Blog bildet die Frage:
Ist das Know-how für immer verloren oder wie können die Generationen von gegenseitigen Erfahrungen lernen??

Wenn Wissen in Rente geht. Wie Unternehmen sich darum bemühen, den Erfahrungsschatz älterer Mitarbeiter an deren Nachfolger weiterzugeben.11

Ein effektives Instrument der Personalentwicklung, welches dazu beitragen kann, den Wissensverlust in Unternehmen und Behörden zu sichern, ist das „Mentoring“ von jungen Mitarbeiter/Innen und den sogenannten „alten Hasen“ mit ihrer ganzen beruflichen Erfahrung. Dies spiegelt sich in der Abbildung 3 wieder, wobei beim implizierten Wissen die Zahnräder für Gefühle und Gedanken stehen.

Abbildung 3: Was ist Mentoring?12

Der Begriff „Mentoring“ stammt aus der griechischen Mythologie.

Als Odysseus in den trojanischen Krieg aufbricht, beauftragt er seinen Freund und Altersgenossen Mentor, seinen Sohn Telemachos in die Gesellschaft ein zuführen, ihm Berater und väterlicher Freund zu sein und ihm während seiner Abwesenheit mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Von der Rolle des Mentors für Telemachos im homerischen Epos leitet sich der Begriff Mentor für einen älteren, klugen und wohlwollenden Berater, Erzieher und Ratgeber eines jungen Menschen ab. Demnach ist Mentoring der gezielte Aufbau einer Beratungs- und Unterstützungsbeziehung für einen begrenzten Zeitraum zwischen einer Führungskraft (Mentorin bzw. Mentor) und einer Nachwuchskraft (Mentee) mit Führungs- und Entwicklungspotenzial.13

Mentoring wird eingesetzt, um den Wissenstransfer zwischen Erfahrenen und weniger Erfahrenen zu fördern. Mentoring ist demnach kein Coaching, denn im Unterschied zum Coach ist der Mentor üblicherweise nicht eigens für seine Tätigkeit ausgebildet und ist daher kein Profi in Persönlichkeitsentwicklung. Beim Mentoring geht es vielmehr darum, dass Mentorinnen und Mentoren ihren jüngeren Mentees mit ihrer Lebens- und Berufserfahrung zur Seite stehen, so dass sie vor allem die Fragen und Themen bearbeiten, zu denen sie sich aus ihrer Erfahrung heraus kompetent fühlen.

Dieses Programm kann ein wichtiges und geeignetes Mittel sein, um das berufliche Expertenwissen zwischen der „alternden Generation14 und der nächsten Generation auszutauschen und weiterzugeben, sowie dem Wissensverlust beim Eintritt in den Ruhestand, gezielt zu verhindern. Es gibt verschiedene Mentoring-Programme15, die von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren angelegt sein können. Kernstück des Mentoring-Programms ist die berufliche Hilfestellung und Unterstützung zwischen Mentee und Mentor/in. Zwischen beiden finden regelmäßige Gespräche16 statt, die aber auch individuell verabredet werden können. Mentorinnen/Mentoren und die Mentees können auch in Workshops zusammenarbeiten oder an Seminaren teilnehmen, die Beratungs- und Unterstützungsangebote enthalten. Die unterschiedlichen Mentoring-Programme richten sich an Nachwuchskräfte, die von dem Wissen erfahrener Mitarbeiter/Innen profitieren sollen. Mentoring-Beziehungen, Netzwerke und Vertrauen sollen aufgebaut, Potenziale freigelegt und eigene Karriereziele in Angriff genommen werden. Langfristig soll damit die berufliche Entwicklung gefördert und der Wissensverlust im Unternehmen minimiert werden. Aus den Kontakten, die sich durch das Mentoring-Programm ergeben, sollten sich Netzwerke herausbilden, die den Beteiligten die Möglichkeit bieten, sich untereinander auszutauschen. Im Idealfall bestehen diese Netzwerke17 auch über die Dauer des Programms hinaus.

Das Expertenwissen, das sich Menschen im Laufe ihres Berufslebens aneignen, ist enorm. Unternehmen suchen zunehmend nach Wegen, wie dieses Potenzial erhalten werden kann„, so Professor Heinz Mandl, Lehrstuhlinhaber für pädagogische Psychologie an der Uni München18

These: Das Ziel „Wissen“ als vierten Produktionsfaktor in Unternehmen zu erhalten, wird mit gezielten generationsübergreifenden Programmen erreicht!

Durch Unterstützungsprogramme als ein spezielles Angebot kann das Fachwissen im Unternehmen erhalten bleiben. Zusätzlich hat es den Effekt, dass den Experten eine Wertschätzung entgegengebracht und den jüngeren Mitarbeiter/Innen persönliche Karriereziele aufgezeigt werden.19 Vor allem das implizite Fachwissen, die Dinge, die man nicht aus Projektberichten und Datenbanken ziehen kann, sind von besonderer Bedeutung. Fragen wie z.B. „Wie verhält man sich in schwierigen Verhandlungen mit Firma XYZ“? oder „Welche Erfahrungen wurden in dem Arbeitsbereich über die Jahre gemacht“? Das ist das interessante Wissen, dass bei einer guten Strategie vermittelt werden kann, um fachliche und soziale Kompetenzen zu entwickeln und zu fördern.

Warum sollen junge Arbeitnehmer/innen nicht aus den Fehlern lernen,
die bereits in der Vergangenheit gemacht wurden?

Durch ein „kluges“ Matching über Hierarchieebenen hinweg, wird eine intensive Kommunikationskultur gefördert und andere Teilbereiche im Unternehmen besser verstanden.20 Die Teilnahme an Unterstützungs-Programmen sollte aber für alle freiwillig sein und richtet sich in der Regel an Nachfolger und Vorgänger auf dem Dienstposten. Förderlich ist es definitiv, wenn die zukünftigen Nachfolger bereits in ihren Fachbereich über Berufserfahrung21 verfügen oder sich mindestens in ihrer Ausbildung mit den Fachbereich auseinandergesetzt haben.

Bei „neuen oder unerfahren“ Mitarbeiter/Innen, die in ein Unternehmen oder in eine Behörde kommen, ist das Tutoriat ein besser geeignetes Programm. Hier werden „den neuen Mitarbeitern“ für die Dauer eines festgelegten Zeitraumes erfahrene Kollegen/Innen22 im neuen Aufgabenbereich als Startbegleitung zur Seite gestellt. Diese Startbegleitung ist bei der Einführung sinnvoll, da Tutor/Innen mit Rat und Tat zur Seite stehen und für alle aufkommenden Fragen ein offenes Ohr haben.23 Neue Mitarbeiter/Innen müssen somit nicht überlegen, wer Zeit hat, all Ihre aufkommenden Fragen zu beantworten. Die Aufgabe von Tutor/Innen ist es, die Neuen im Unternehmen bei der Einarbeitung24 zu begleiten.

Das Wort Tutor leitet sich von dem lateinischen Wort „Vormund“ oder „Beschützer“ ab und ist im akademischen Bereich eine Person, die an Universitäten oder Hochschulen mit der Unterrichtung und Leitung anderer beauftragt ist.25 Im Unternehmen geben Tutoren neuen Mitarbeiter/Innen eine wichtige Hilfestellung bei der sozialen und fachlichen Integration im Arbeitsbereich und Arbeitsumfeld. Ein Tutoriat kann ebenso im Handwerk stattfinden, wenn auch mit etwaigen Problemen. In Arbeitsumfeldern mit körperlichem Einsatz werden ganz überwiegend nicht die Regelzeiten der Verrentung erreicht. Diese Verrentung findet meist erheblich früher statt und das Expertenwissen im Handwerk kann somit nicht das ganze Arbeitsleben genutzt werden. Um dieses Know-how auf dem handwerklichen Gebiet nicht zu verlieren, gäbe es die Funktion der Beratung, Begleitung und Betreuung. Somit kommen noch wichtige vorhandene Stärken der „jungen Alten“ zum Einsatz. In der Regel sind „junge Alte“ noch dynamisch und kreativ – sie kämpfen noch um ihren Platz in der Gesellschaft und sind weiterhin bereit sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Gegenthese: Durch persönliche und/oder berufliche Einflüsse kann das Wissensmanagements auf Hindernisse stoßen, was die Weitergabe von Wissen verhindern wird.

Einige Arbeitnehmer/Innen verfügen über exklusives Wissen, was Ihnen eine besondere Stellung im Unternehmen zu Teil werden lässt. Die Ansicht, dass man durch Weitergabe von Wissen verzichtbar und damit ersetzbar werden könnte, reicht schon aus um den Wissenstransfer zu hemmen.

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Ausgehend von der Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow26 würde es hier bereits, nach den biologischen Grundbedürfnissen, zu einem inneren Konflikt kommen, da die Sicherheit des Arbeitsplatzes einen besonders hohen Stellenwert hat. Ebenso ist das Streben nach Prestige, Zugehörigkeit und Wertschätzung (siehe Abbildung 4) eine machterhaltende Maßnahme, was den Wissenstransfer einschränken oder sogar unterbinden könnte. Hier spielt das Vertrauen in das Unternehmen und in die Vorgesetzten eine herausgehobene Rolle. Vertrauen ist für das gesamte Wissensmanagement ein entscheidender Faktor. Für einen guten Wissenstransfer, müssen Mitarbeiter/Innen für sich den persönlichen Nutzen (z.B. durch entsprechende Anreize) oder den Sinn in der Handlung erkennen.
Erst wenn sich die Mitarbeiter/Innen der Bedeutung und Notwendigkeit des Wissensmanagements bewusst sind, werden sie es akzeptieren, solange ihre eigenen persönlichen und beruflichen Erfolge nicht gefährdet sind.

Epilog:

Ausgehend vom dem Sport „Fußball“ benötigt ein Trainer, ein Manager oder auch der Spieler selbst, fundiertes Wissen über Regeln, Taktiken, Abläufe und vor allem eigene Erfahrungen. Dieses implizierte Wissen kann nur von der Person selber weitergegeben werden, da es nicht wie beim explizierten Wissen niedergeschrieben ist. Ein Experte kann einem alles über das Fußballspiel beibringen, aber das Gefühl mit welcher Intensität ein Ball berührt werden muss, wird er schwer vermitteln können. Es werden somit zusätzlich die eigenen mit der Zeit gesammelten Erfahrungen nützlich sein.

Ausgehend von der Frage „Ist das Know-how für immer verloren oder wie können die Generationen von gegenseitigen Erfahrungen lernen“ bedarf es einer intensiven Kommunikation zwischen den Generationen, einem langen Zeitraum und ganz viel Vertrauen, damit das Wissen nicht verloren geht. Die Jungen bekommen von alten Hasen wertvolle Hilfestellungen und die Älteren die Bestätigung, dass sie noch gebraucht werden. Im optimalen Fall wäre dies eine Win–Win Situation für alle Generationen und das Knowhow wäre nicht verloren. Arbeitgeber müssen sich der Thematik rechtzeitig stellen und brauchen ein gutes und nachhaltiges Wissensmanagement, damit beim Eintritt in das Rentenalter nicht das Wissen verloren geht. Das implizite Wissen zu bewahren ist weitaus schwieriger als das explizite Wissen zu sichern.

Der Erfolg der Wissensweitergabe zwischen Generationen ist abhängig von den verantwortlichen Akteuren, dem Vertrauen untereinander und den vorherrschenden Gegebenheiten im beruflichen Umfeld.

Abbildungsverzeichnis:

• Abbildung 1: Generationen „Hand in Hand“
• Abbildung 2: Eisbergmodell (nach Nonaka, Takeuchi 1997)
• Abbildung 3: Was ist Mentoring?
• Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Literatur und Quellenverzeichnis:

• C. Seitz; Generationenbeziehungen in der Arbeitswelt, Zur Gestaltung intergenerativer Lern- und Arbeitsstrukturen in Organisationen, Diss., 2004
• Dr. A. Gourmelon, Dr. M. Mroß, Dr. S. Seidel; Management im öffentlichen Sektor, Organisationen steuern – Strukturen schaffen – Prozesse gestalten, Rehm-Verlag, 2 überarbeitete Auflage 2014
• F. Thieme; Alter(n) in der alternden Gesellschaft: Eine soziologische Einführung in die Wissenschaft vom Alter(n) Springer-Verlag, 2008
• H-J. Quadbeck-Seeger; Aphorismen und Zitate über Natur und Wissenschaft, Wiley-VHC Verlag, 2013
• H. Kröpke; Tutoren erfolgreich im Einsatz: Ein praxisorientierter Leitfaden für Tutoren und Tutorentrainer, Budrich-Verlag, 2015
• Hrsg.: R. Petersen, M. Budde, P. Brocke, G. Doebert, H. Rudack, H. Wolf; Praxishandbuch Mentoring in der Wissenschaft / Wegweiser durch die verschiedenen Mentoring-Programme und -Ansätze / Springer-Verlag, 2017
• http://www.forum-mentoring.de/index.php/mentoring_top//begriffsklarung / Zugriff am 18. 06 2018
• http://www.sueddeutsche.de/karriere/braindrain-wenn-wissen-in-rente-geht-1.497579 / Zugriff am 30.06.2018
• https://karrierebibel.de/beduerfnispyramide-maslow / Zugriff am 30.06.2018
• I. Nonaka, H. Takeuchi; Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource brauchbar machen, Übersetzung aus der Originalausgabe aus dem Jahr 1995, 2 Auflage, Campus-Verlag GmbH 2012
• IWD Köln 2016 IW Medien; Informationen aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln; Wissensmanagement vom 08.07.2016; Zugriff am 05.06.2018
• R. Muenz; Demografischer Wandel in Deutschland – Analyse, Prognose, Konsequenzen. 2005,
Zugriff am 11. 06 2018 von https://trid.trb.org/view.aspx?id=946171
• R. Stock-Homburg; Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente, Springer-Verlag, 2010
• S. Hense-Ferch; Wenn Wissen in Rente geht. (Braindrain, Hrsg.) Süddeutsche Zeitung, Beitrag vom 17.05.2010, Zugriff am 18. 06 2018 von http://www.sueddeutsche.de/karriere/braindrain-wenn-wissen-in-rente-geht-1.497579

  1. Quadbeck-Seeker, 2013, S. 230 []
  2. Bei sehr groben und unsportlichen Regelverletzungen, bei denen ein Spieler verletzt wird, kann man vom Spiel ausgeschlossen und für mehrere Wochen oder sogar Monate gesperrt werden. []
  3. https://www.nwzonline.de/fussball/muenchen-ueberraschung-beim-fc-bayern-muenchen-jupp-heynckes-kehrt-offenbar-als-trainer-zurueck_a_32,1,42718727.html []
  4. Umgangssprachlich aus dem 15. Jahrhundert; Beim Beenden oder Aufgeben wurden früher Kleider oder Gegenstände an Wandnägeln aufgehängt, wenn sie nicht gebraucht wurden. https://www.redensarten-index.de/liste/2003/3059-0.php []
  5. IWD Köln 2016 vom 08.07.2016 []
  6. Gourmelon, Mroß, Seidel 2014, S.313 []
  7. Muenz, 2005 S.44 []
  8. Nonaka, Takeuchi 2012, S.9 ff []
  9. Seitz 2004, S. 170 ff. []
  10. Mit Gesellschaft meine ich hier eine räumlich und zeitlich begrenzte Gruppe von Menschen, die in direkten oder indirekten Wechselbeziehungen miteinander verbunden sind []
  11. S. Hense-Ferch, 2010 []
  12. Quelle: Eigene Darstellung, Bild erstellt am 30.06.2018 []
  13. Quelle: http://www.forum-mentoring.de/index.php/mentoring_top/mentoring/begriffsklarung / Zugriff am 28.06.2018 []
  14. Thieme 2008, S.65 ff. []
  15. Peterson, Budde, Brocke, Doebert, Rudack, Wolf 2017, S.57 ff. []
  16. Die Inhalte der Gespräche können sehr vielfältig sein und drehen sich zumeist um Themen wie Aufgabengebiete, Fachfragen, Wissenstransfer, Kommunikation am Arbeitsplatz oder die berufliche und persönliche Weiterentwicklung der Mentee []
  17. Nicht nur die Beteiligten haben einen Nutzen von den Netzwerken. Auch auf die tägliche Arbeit kann sich die bessere interne Kommunikation positiv auswirken. Arbeitsabläufe werden besser miteinander verzahnt, Informationen werden schneller innerhalb des Dienstes transportiert und die Arbeitszufriedenheit steigt []
  18. Quelle: http://www.sueddeutsche.de/karriere/braindrain-wenn-wissen-in-rente-geht-1.497579 / Zugriff am 30.06.2018 []
  19. „Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter/Innen dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln“ (Mentzel 1994, zit. n. M. Poser, Definition, Ziele und Inhalte von Personalentwicklung []
  20. Damit werden Ziele und Aktivitäten anderer Arbeitsbereiche transparent, gegenseitige Erwartungen und auch Vorbehalte gegenüber Kolleginnen und Kollegen oder Arbeitsbereichen können geklärt werden. []
  21. Diese Berufserfahrung dient zum besseren Verständnis von beruflichen Zusammenhängen. []
  22. Die Rolle eines Tutors/ einer Tutorin wird meist als Wertschätzung gesehen und dient auch als Anerkennung der erbrachten beruflichen Leistungen. Ein Arbeitsmehraufwand wird ehr selten empfunden. []
  23. Die Tutorinnen und Tutoren unterstützen und entlasten in ihrer Funktion den Vorgesetzten und die Kolleginnen und Kollegen der Neueinstellung. Die Auswahl der Tutor/Innen liegt in der Verantwortung und im Ermessen der Führungskräfte, die eine erfahrene Kollegin bzw. einen erfahrenen Kollegen aus ihrem Bereich benennen. []
  24. Der Umfang von Einarbeitungsplänen entspricht in der Regel den Anforderungen des Dienstpostens und ist abhängig vom Arbeitsbereich und vom Kenntnisstand der einzuarbeitenden Person. []
  25. Kröpke 2015, S.17 ff. []
  26. vgl. Stock-Homburg 2010, S. 71 []
Veröffentlicht unter Allgemein | Verschlagwortet mit , , , , , , , , | Hinterlasse einen Kommentar

Herzlich Willkommen!

… im Prüfungsblog des Moduls 5 “Gesellschaftlicher Wandel und Verwaltung” – Wahlthema: „Demografischer Wandel und Verwaltung“

Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Erstellung Ihres eigenen Blog-Artikels sowie beim Lesen der Beiträge Ihrer KommilitonInnen.

Veröffentlicht unter Allgemein | Hinterlasse einen Kommentar