Active-Learning Labor mit dem Planspiel BerlinSim: Das Modul „Strategisches Management“ im Blended-Learning-Studium der HWR Berlin

Gastbeitrag von Prof. Dr. Tobias Braun  und Dipl.-Kfm. Robert Dabitz

Planspiele und Unternehmenssimulationen sind seit Jahren ein wichtiger methodischer Bestandteil in der betriebswirtschaftlichen Hochschulausbildung. Sie bereiten Studierende mit realistisch „simulierten Wirklichkeiten“ auf die Komplexität zukünftiger Entscheidungssituationen in der betrieblichen Praxis vor. Bislang werden Planspiele an Hochschulen zumeist als Präsenzveranstaltung angeboten. Im Studiengang Business Administration an der HWR Berlin wurde für das Modul „Strategisches Management“ im ersten Fachsemester in den letzten drei Jahren eine Variante im Blended-Learning-Format erprobt. Im folgenden werden das Konzept und die Erfahrungen dargestellt.

1.       Projektauftrag und Gestaltungsziele der Modulentwicklung

Der didaktische Projektauftrag bestand darin, nicht einfach eine übliche Planspielveranstaltung ins Blended-Learning-Format zu pressen, sondern stattdessen umgekehrt die Stärken von Blended Learning unter Zuhilfenahme eines Planspiels zur Entfaltung zu bringen.

Als gemeinsame Vision etablierte sich in der Projektgruppe schnell die Idee eines Active-Learning Labors, die wir anhand von drei Gestaltungszielen konkretisierten:

  1. Während Planspiele in der Regel zum Abschluss eines Lernprozesses eingesetzt werden („Anwendung des Gelernten“), sollte unser Planspiel auch Erfahrungen ermöglichen, die zum Auslöser von Lernprozessen werden, die den anschließenden Wissenserwerb strukturieren und die Möglichkeiten zur Lernzielerfolgskontrolle
  2. Während Planspiele in der Regel eine vordefinierte Erfahrungswelt bereithalten (z.B. Waschmaschinenhersteller oder Fahrradladen), mit denen die Teilnehmer oft fremdeln, wollten wir versuchen, die simulierte Welt des Planspiels auch für die Verknüpfung mit individueller Berufs- und Alltagserfahrung der Studierenden zu öffnen und dadurch anschlussfähiger zu gestalten.
  3. Während Planspiele in der Regel den Schwerpunkt auf die mathematisch ermittelte Bestimmung einer unter Randbedingungen optimalen Entscheidung legen, wollten wir – der Leitidee des Labors folgend – versuchen, auch experimentelle Entscheidungsfindung („Lernen durch Versuch und Irrtum“) und diskursive Auseinandersetzungen zu etablieren.

2.       Auswahl des Planspiels: Kriterien

Nach Sichtung potenzieller Planspiele fiel unsere Wahl auf BerlinSim. Drei bis sechs Unternehmen – jeweils geführt von Teams aus vier bis sechs Teilnehmern – stehen hier mit je vier Geschäftsfeldern aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen im direkten Wettbewerb miteinander. Als Top-Management verantworten die Teilnehmer sämtliche Schritte des strategischen Managementprozesses über acht simulierte Geschäftsjahre. Den Ausschlag für diese Wahl gaben:

  • die hohe Passung zu den Modulinhalten aufgrund der inhaltlichen Ausrichtung dieser Simulation auf eine Vielzahl wichtiger Konzepte des strategischen Managements,
  • die aktive Einbindung aller Studierenden aufgrund der Rollenkonzeption dieser Simulation: jeder Teilnehmer kann einerseits alleinverantwortlich ein Geschäftsfeld leiten und so eigene Erfolge feiern bzw. eigene Fehler machen; andererseits ist das Schicksal der Teammitglieder wechselseitig verwoben und der Erfolg des gesamten Teams auf Kooperation zwischen den Teammitgliedern angewiesen,
  • die Betonung des unternehmerischen Charakters von Entscheidungen in dieser Simulation, von der wir uns die Förderung des „Entrepreneurial Mindsets“ der Teilnehmer erwarteten.

3.       Operative Umsetzung: Didaktische Elemente und Ablauf

Von der Studiengangsplanung vorgegeben war ein zeitlicher Umfang der Veranstaltung von vier über das Semester verteilten Präsenzterminen (je 4 x 90 Minuten) und dazwischen für das Modul reservierten Selbststudienzeiten der Teilnehmer. Wir wählten deshalb ein klassisches Fernstudiendesign mit den Phasen „Vorbereitung“, „Anwendung und Vertiefung“ und „Nachbereitung“ (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Lehrveranstaltung „Strategisches Management“: Didaktische Elemente

Zur konkreten Umsetzung von Gestaltungsziel Nr. 1 („Begleitung des kompletten Lernprozeses“) entschieden wir uns, die Simulation semesterbegleitend zu den übrigen Lernaktivitäten des Moduls einzusetzen (vgl. Abb. 1): Schon nach einer ersten kurzen Einarbeitung ins Thema „strategisches Management“ wurden die Teilnehmer „ins kalte Wasser geworfen“ und mussten auf Basis der Planspiel-Materialien ihre Gesamtunternehmens- und Wettbewerbsstrategien entwickeln. Die dabei unweigerlich provozierten Herausforderungen (Wie mache ich das? Wie kann ich herausfinden, ob…? Woher weiß ich, welche Strategie erfolgreicher ist als andere? usw.) konnten dann im weiteren Modulverlauf aufgegriffen und im Rahmen der Erarbeitung der fachlichen Modulinhalte systematisch geklärt werden. Zum Ende des Moduls schließlich konnten die Simulationsteilnehmer mehr und mehr erfahren, wie sich mit Hilfe der Modulinhalte – den Konzepten des strategischen Managements – Entscheidungen (im Vergleich zum Semesterbeginn) leichter strukturieren und ökonomisch begründet treffen lassen.

Abbildung 2: Strategisches Management mit BerlinSim: Blended-Learning Setting

Für die Umsetzung des Gestaltungsziels Nr. 2 („Teilnehmeridentität und -vorwissen für Lernprozesse nutzen“) nutzten wir die von der Simulation vorgezeichnete Methode der Gruppenarbeit in Verbindung mit kontinuierlich eingestreuten Debriefing-Episoden. Einige Entscheidungsrunden wurden im Rahmen der Präsenzveranstaltung durchgeführt, so dass die in den Teams aufkommenden Diskussionen direkt durch den Lehrenden an den Vorerfahrungen der Teilnehmer und am aktuellem Wirtschaftsgeschehen gespiegelt werden konnten. Andere Entscheidungsrunden wurden von den Teilnehmern in E-Kollaboration bewältigt (Abb. 2). Hier waren die Teilnehmer zunächst darauf angewiesen, die Hilfe der anderen Teammitglieder zu suchen und gruppenintern Sensemaking zu betreiben, ehe schließlich im Rahmen einer Coaching-Session mit dem Lehrenden verbleibende Fragen geklärt wurden.

Gestaltungsziel Nr. 3 („Förderung des Entrepreneurial Mindset“) setzten wir um, indem wir uns gegen jegliche Benotung der Simulationsleistung entschieden und für die Gruppenarbeit immer wieder neu die Devise ausgaben, dass wir dem Ideal des Lernens aus Fehlern folgen wollen und dass der imaginäre Aufsichtsrat eine mutige Fehlentscheidung eher honoriert als eine langweilige Routineentscheidung. Parallel dazu nutzen wir die von der Simulation bereitgestellten Szenario-Impulse, um den Entscheidungsprozess mit betriebswirtschaftlichen Analysen zu unterfüttern und die (simulierte) ökonomische Realität als Entscheidungskontext plastisch zu machen.

4.       Evaluation der Durchführung: Lessons learned

Die Evaluation der Veranstaltung durch die Teilnehmer erfolgte anonym durch einen Fragebogen im Rahmen der regulären Veranstaltungsevaluation der Hochschule sowie in Feedback-Gesprächen zwischen Studierenden und Lehrenden sowie der akademischen Studiengangsleitung. Sie zeigte, dass der für das Modul der angestrebte Charakter eines Active Learning Labors alles in allem erfolgreich etabliert werden konnte:

  • Wie erhofft befruchtete die enge Verschränkung des Lehrstoffes und der begleitend eingesetzten Fallstudien und Übungen mit den Entscheidungen und Erfahrungen aus der Simulation die Auseinandersetzung mit den fachlichen Inhalten. Die Studierenden lobten dies in den Evaluationen als „praxisnah“ und bezogen diese Aussage nicht nur auf die konkrete Praxis des Entscheidens in der Simulation, sondern dass es gelang, die abstrakten Themen des strategischen Managements als für die künftige eigene berufliche Praxis bedeutend begreifbar zu machen.
  • Die in Planspielen typischerweise zu beobachtende Teilnehmeraktivierung – sowohl affektiv als auch kognitiv – konnte im Blended-Learning-Setting trotz E-Kollaboration ebenfalls erreicht werden. Bei der überwiegenden Mehrheit der Teilnehmer etablierte sich im Semesterverlauf eine starke Identifikation mit der übernommenen Rolle und damit einhergehend hohe intrinsische Motivation zur Fortsetzung des Simulationsgeschehens.
  • Der von der Simulation ausgehende Strom an (simulierten) Ereignissen und Erfahrungen für die Teilnehmer verlieh der Veranstaltung über die Semesterwochen hinweg einen eigenen treibenden Rhythmus („Bis wann soll die nächste Entscheidung getroffen werden?“), die nicht nur die thematische Spannung von Präsenztermin zu Präsenztermin aufrechtzuerhalten half, sondern auch mit erhöhtem Aktivitätsniveau in den Selbststudienzeiten einherging. Wir vermuten, dass die jeweils anstehenden Entscheidungen dazu ermutigten, sich mit dem zugehörigen Lehrstoff auseinanderzusetzen.
  • Das bei Planspielen im Präsenzsetting regelmäßig zu beobachtende social loafing einzelner Teammitglieder fiel gering aus. Wir führen dies darauf zurück, dass die Teilnehmer in der Simulation BerlinSim individuell verbindliche Verantwortung übertragen bekommen (d.h. soziales Faulenzen wird hier sofort sichtbar), während zugleich unser Motto des „Lernens aus Fehlern“ einer typischen Ursache des sozialen Faulenzens, der individuellen Überforderung, den sozialen Malus nimmt.
  • Im Verlauf der für das Modul vorgesehenen mündlichen Prüfung zeigte sich, dass die im Rahmen der Simulation über „learning by doing“ eingeübten Konzepte hohen Erinnerungswert besaßen – dies jedoch nur dann, wenn die Teilnehmer auch an den zugehörigen Reflexionen und Übungen in der Präsenz teilgenommen hatten.

Über die Autoren:

Prof. Dr. Tobias Braun ist Professor für Personal und Organisation an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Er ist Diplom-Kaufmann, promovierte am Institut für Management der Freien Universität Berlin bei Prof. Dr. Georg Schreyögg und war mehrere Jahre als Unternehmensberater tätig, ehe ihn Professuren an der BSP Business School Potsdam (inzwischen: BSP Business School Berlin) und der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden erneut nach Berlin führten. Er unterrichtet regelmäßig Nachwuchsführungskräfte in den Themen Organisation, Strategisches Management, Führung und Change Management. Er hat über 100 Seminare mit Unternehmenssimulationen im Hochschulkontext und in der Weiterbildung durchgeführt.

Dipl.-Kfm. Robert Dabitz kann eine langjährige Erfahrungen als Projekt-Manager im Wissenschaftsbereich (u.a. von 2016 bis 2019 Aufbau von betriebswirtschaftlichen Blended-Learning-Studienformaten an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) nachweisen. Als Organisationsberater ist er in namhaften deutschen Unternehmen tätig. Er besitzt langjährige Erfahrung als Trainer und Coach von Führungskräften der Finanzindustrie sowie als Lehrbeauftragter für verschiedene Managementmodule an öffentlichen und privaten Hochschulen und Universitäten. Er ist zertifizierter Planspiel-Seminarleiter und war mehrere Jahre als Gastdozent für Unternehmenssimulationen an der HWR Berlin tätig.

 

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Bildquellen

  • LV: Robert Dabitz
  • BerlinSim: Robert Dabitz
  • bild 3: Robert Dabitz
  • 8 Wochen: susannemey

2 thoughts on “Active-Learning Labor mit dem Planspiel BerlinSim: Das Modul „Strategisches Management“ im Blended-Learning-Studium der HWR Berlin

  1. Marcus Birkenkrahe

    Schöner Artikel – besonders gut hat mir die Detaildichte gefallen! Ich habe zwei Fragen: (1) Ihr schreibt zum “Lernen aus Fehlern”, dass “der imaginäre Aufsichtsrat eine mutige Fehlentscheidung eher honoriert als eine langweilige Routineentscheidung”. (2) Das Thema wird am Ende aufgenommen, wenn Ihr schreibt, dass die “individuelle Überforderung” “eine typische Ursache des sozialen Faulenzens” sei. Habt Ihr für (1) und (2) irgendwelche Belege außer Eurer persönlichen Erfahrung? Hintergrund: (1) gilt – jedenfalls auf Basis meiner persönlichen Erfahrungen – im betriebswirtschaftlichen Umfeld nicht. Verwechselt Ihr hier evtl. Normatives (“wäre schön, wenn Lernen aus Fehlern im Unternehmen anerkannt oder sogar unterstützt würde”) mit Faktischem? Selbst bei Startups, wo das Lernen aus Fehlern in die DNA des jungen Unternehmens eingebaut ist (allerdings ohne die hierarchische Überformung von “Aufsichtsrat” und dgl., es sei denn, man sieht Venture Capital als Aufsicht), ist das noch eine diskutierte Frage. Macht Ihr es Euch hier evtl. zu leicht. Ein alternativer Zugang wäre bspw. mit den realen Macht- und Entscheidungsstrukturen, gerade wenn Sie nicht eine Aus-Fehlern-lernen-Kultur unterstützen, umgehen oder sie sogar beeinflussen zu lernen. (2) Mir sind keine Studien zum sozialen Faulenzen bekannt, ich vermute Ihr habt welche – aber Überforderung des Einzelnen wäre mir als Ursache nicht in den Sinn gekommen. Zwischen “Überforderung” und “Faulheit” besteht auch sprachlich m.E. keine echte Brücke: Überforderung führt doch eher zu Widerstand und Verweigerung – also einer Reaktion, der man (z.B. durch Reduzierung der Forderungen, oder durch bessere Vorbereitung, bessere Erklärung usw.) begegnen kann. Faulheit hingegen suggeriert, dass man dem Aufwand in jedem Fall aus dem Wege gehen möchte – ein Label also, das die Ursachenfindung einfach nur verschiebt (aber nichts erklärt). Vielleicht könnte Ihr hierzu etwas sagen – ich fand es aber schon super, zu diesen Gedankengängen durch Euren Artikel überhaupt angeregt zu werden!

  2. Tobias Braun

    Vielen Dank für das Aufgreifen dieser zwei wichtigen Themen, die mir beim Formulieren meiner Antwort einige Aha-Effekte ermöglicht haben!

    (1.) Wir finden, genau das gehört zu den wichtigsten Entscheidungen beim Einsatz von Planspielen: Soll im Planspiel ein vergleichsweise angstfreier Raum zum Lernen geschaffen werden (den man – da stimmen wir zu – im Managementalltag nicht vorfindet) oder will man im Planspiel eine komprimierte Drucksituation schaffen, die den Einsatz bereits vorhandener Fähigkeiten verlangt und in der das Ausmaß dieser Fähigkeiten geprüft werden kann (wie es z.B. auch im Rahmen eines Assessment-Center gewünscht ist).

    Wir sind große Fans der ersten Variante! Sie hat genau den Nachteil, den Du bemängelst. Will man die Machtstrukturen in Organisationen im Rahmen eines Planspiels konkret erfahrbar machen, muss man auf jeden Fall anders vorgehen als wir das hier im ersten Semester machen. Ich habe eine Idee dazu… vielleicht verabreden wir uns mal zum Austausch auf einen (virtuellen?) Kaffee?

    (2.) Der Kontext unserer „Social Loafing“-Beobachtung ist eines der Tabu-Themen unter Planspiel-Anbietern und -Trainern: Dass Planspiele an den Teilnehmern fast spurlos vorübergehen können, die Methode Planspiel also scheitert. Auch andere Lehrmethoden scheitern natürlich, aber unserer Erfahrung nach aus anderen Gründen als im Fall der Methode Planspiel.

    Unser Argument entfaltet sich deshalb eher aus dieser Richtung als aus Richtung der „Social Loafing“-Forschung. Das Phänomen Social Loafing half uns, das besondere Problem von (einigen) Planspielen in Worte zu fassen. Als „Social Loafing“ versteht man ja die unbewusste(!) Verringerung der individuellen Leistung im Rahmen von Gruppenarbeit (im Gegensatz zur bewussten Entscheidung des „Free Rider“, die anderen für sich mitarbeiten zu lassen).
    Ein undurchdachtes Planspiel-Setting – das wäre unser Argument – befördert das Ummünzen von individueller Überforderung in die Wahrnehmung „Ich erbringe hinreichende Beiträge“, wobei diese Beiträge aber hinter dem zurückbleiben, was das zunächst überforderte Individuum nach Einarbeitung zu leisten in der Lage wäre.
    Anders als z.B. bei der Lehrmethode „Vorlesung“ handelt es sich beim Faulenzen von Teilnehmern im Rahmen eines Planspiels also um kein individuelles Phänomen, sondern um ein im sozialen Setting im Rahmen eines Sensemaking-Prozesses erzeugtes.
    Mit diesem Framing des Phänomens wird deshalb unseres Erachtens nach die Ursache nicht nur verschoben, es tun sich auch neue Umgangsweisen zu ihrer Beseitigung auf: Wir versuchen nämlich deshalb, dieser Spielart des „Social Loafing“ durch ein soziales Gegen-Setting beizukommen (u.a. durch verordnete Arbeitsteilung).
    Zusätzlich ist dann natürlich noch der konkreten Überforderung des Einzelnen durch Erklärung etc. zu begegnen. Die Gruppe und das überforderte Individuum öffnen sich aber unserer Erfahrung nach erst dann für die Erklär-Intervention, wenn „Social Loafing“ unterbunden wurde.

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